基础行业如何做好大规模组织能力建设？

我国经过20~30年的经济高速增长，目前增长模式正在发生巨大转变，即从供给驱动转变为需求驱动，需求将在经济建设当中扮演着越来越重要的角色。从五六年前开始，政府就大力推动高质量发展和工业互联网数字化转型。这不仅对管理者提出了新的要求，也对劳动者提出了更高的要求。

麦肯锡去年发布了一份《中国的技能转型》报告，我们做了一个大致测算：未来10年，中国有将近2.2亿名劳动者需要进行职业转换，约占全球劳动者数量的1/3；有5000亿工时将被自动化，因而需要对劳动力进行重新部署。

从目前的情况来看，企业领导层，尤其是一把手，对于能力建设的重视程度可能超过我们的想象。有50%的企业一把手将能力建设看作最重要的三件事之一，这说明大家都认识到了能力建设的价值。但与此同时我们也看到，只有8%~25%的企业把能力建设和商业目标挂钩，有将近9成的领导者希望能在培养员工的方式上做出巨大改变。

这说明，企业领导层虽然普遍认识到了能力建设的重要性，但实际执行效果并不乐观。根据我们的观察，以下6种模式基本涵盖了常见的能力建设失败案例：

一、 为了能力而能力，能力建设与绩效提升之间缺乏明确联系；

二、 缺乏规划，仓促启动的能力建设计划与公司战略脱节；

三、 依赖指导与指令，缺乏实践应用以及观念和行为上的变革；

四、 培训止步于试点，未能规模化推广；

五、 未能构建完整的学习旅程，无法捕捉全部价值；

六、 偏离目标，未能衡量和跟踪能力建设对整个组织的影响。

本次思享荟邀请到的领导者多来自流程性及重工业企业，根据我们过去几年服务同行业企业的经验，工业企业在大规模能力建设方面的特点，可以总结为三个方面：

其一是 要求高。工业企业在培养人才能力时，对安全度和准确度的要求非常高，因为哪怕是很小的错误都可能带来比其他行业更为严重的后果，比如工伤事故等。

其二是 规模大。重工业流程性企业的规模总体来说都比较大，企业营收几百亿、上千亿元很常见，员工规模达几千上万人，有些集团公司可能还有分布在不同区域的多个生产基地，进行如此大规模的能力建设，难度可想而知。

其三是 线上化。我国工业互联网建设和数字化建设如火如荼，管理的线上化、数字化改进了过去的工作方式，产品质量和人才质量也在不断提升，这对企业能力建设提出了更高的要求。

我们认为有六大关键行动，可帮助工业企业克服这些独特的挑战：

第一，理念持续革新。我们应认识到，很少有企业真正达到了绩效的巅峰，永远都有改进空间。

第二，注重综合能力。不能只看专业技术，而忽略领导力和沟通能力等商业技能，要在两个方面取得平衡。

第三，克服半途而废。只有持续改变行为、向着设立的目标持久发力，才能真正产生效果。

第四，不要光学不练。课堂教育在技能的获取过程中占比非常小，只有经过大量刻意的重复练习，能力建设才能成功。

第五，业务驱动。能力建设不能仅由人力资源或企业大学的领导来推动，更重要的是要有业务推动，各方合力，才是进行能力建设的最佳方案。

第六，及时反思修正。能力建设应是一个愉悦的过程，是大家逐渐提升个人能力和自我感知的过程，如果在其中感受到的困难和阻力过大，就说明方法可能不对，需要反思能力建设方法是否真正匹配制定的目标。

东岭集团新生代领导者培养的思考与实践

李磊 东岭集团总裁

背景介绍：东岭集团成立于1979年，目前是陕西省最大的民营企业，连续17年入围中国企业500强，连续19年入围中国民营500强。东岭集团以黑色有色矿产资源开发为核心，业务涉及供应链、金属冶金、矿产能源、金属、金融投资以及地产服务开发等领域。

我们面临的挑战是，市场不断变化，经过43年发展的企业人才结构老化、核心人才供给不足。因此，从2017年开始，东岭就在思考如何挖掘企业中层管理干部的潜能，培养更多的年轻干部，这促使我们在2020年展开组织转型，并在管理上进行创新探索。

在组织转型的过程中，针对新生代领导者，我们主要通过以下4个方法去挖掘和培养优秀人才，提升腰部力量：

一是业绩优先。这是培养新生代领导者的核心原则，无论年龄、岗位，只要业绩突出，我们都可越级提拔，给他们更多机会。

二是组织培养。根据企业战略方向，有计划地培养储备干部。2020年组织转型有一个战略转型小组，最初挑选了10名左右的90后员工，最终留下6~7人，目前都已从基层岗位走向了中层业务核心管理岗位。

三是岗位竞聘。首先把人才画像和岗位描述进行高度匹配，对合适的人选给予更多相应的培训，再进行岗位竞聘，给具有上进心的年轻人更多机会。

四是项目练兵。除了搭建专业的培训体系，我们还让人才直接参与到项目当中，在实际工作中进行业务创新、发展创新、产品创新、组织结构创新、绩效管理创新等，在实践中获得更大的成长。

永锋钢铁的大规模人才培养体系设计

倪磊 永锋集团人力资源部部长

背景介绍：永锋集团成立于2002年8月，经过20年的发展，逐步搭建起了钢铁这一大核心主业板块，辅以地产、教育、金融投资、交通运输等四大战略支撑模块。

永锋集团的文化是不放弃任何一名员工，我们的培养体系也是针对全员的，会对每一个梯队的人员针对性地制定培训方案，帮助全体员工更好地成长。

基于这些战略思考，我们针对不同层级的人才制定了相应的能力培养指导思想，通过 聚焦于各自岗位最重要的能力提升，增强培训效果：对于管理人员，聚焦于提高应对不确定性和解决复杂问题的能力；对于技术人员，聚焦于提高技术攻关能力；对于广大基层工作者，则聚焦于提高专业技术的延展性。

华谊集团数字化底层能力建设经验分享

戴永明 华谊集团制造和数字化中心副总监

背景介绍：华谊集团涵盖能源化工、绿色轮胎、先进材料、精细化工、化工服务等五大核心业务。数字化是华谊集团迎接新机遇、应对新挑战的重要举措，是集团高质量发展再上新台阶的重要着力点。

华谊集团以“数字华谊”战略研究报告为纲领，持续推进数字化转型工作。展望前路，“数字华谊”规划实施过程中将面对诸多挑战，组织、团队和管理机制是最关键的成功要素。企业战略和商业模式的变革，最终都需要组织和人才加以落实。因此， 决定企业数字化转型能否成功的关键不是数据，而是企业中人的能力与行动。

所以，人才能力建设是绕不开的一个话题。数字化能力从哪里来？并不是买了软件、上了系统就有数字化能力了。工具可以买，方法可以买，但能力买不来，要把买来的软件、系统持续转化为企业新型能力，需要组织和机制保障，需要投入大量心血和精力。

在数字化转型过程中越来越清晰的一点是，心血的投入要远远大于金钱的花销。 数字化转型能否成功，取决于企业是否有正确的理念、有科学的方法、有合适的技术工具，这就需要更多人参与进来，立足自己的工作岗位，从业务流程的各个环节去考虑，还有哪些要素没有连接，哪些数据存在断点，哪些环节可以利用新技术去优化。

在华谊，我们认为组织中每个人都是数字化转型的责任人。各分公司一把手就是数字化的第一责任人，要身体力行地去推进数字化项目实施；公司中层对数字化的接受和参与程度是另一个重要的影响因素，没有中层的执行，再好的数字化规划也很难推动。所以，数字化项目一定要注重实效，不断提升员工的满意度，激发业务骨干与员工的数字化活力，培养企业内部的数字化人才队伍。

数字化转型具有长期性、系统性和复杂性，不可能毕其功于一役。在华谊，从集团总部到各分子公司，我们通过多渠道、分层级、常态化组织开展数字化培训，提升数字化转型意识与技能，并建立了数字化指导委员会、数字化联合工作小组、制造和数字化中心，以及各分公司数字化工作室团队，形成了从上至下的数字化队伍穿透。我们以人为本地坚持贯彻“数字华谊”原则，通过数字化升级，切实为运营各环节赋能，让数字化成为战略落地的强大推力。

麦肯锡的企业组织能力建设解决方案

孟勐 麦肯锡麦府学堂创始人、负责人

好的能力建设和培训必须要尊重人性。基于麦肯锡近百年来的人才培养实践经验，我们认为组织能力建设从来不是讲一次课就能达成的。要让一个人真正改变行为，必须在更长的时间维度下，靠学员在实践中犯错、体验、领悟才能实现。

举个例子，市面上有很多关于麦肯锡七步成诗问题解决法的书和课程，但如果 没有完整的学习旅程设计，仅靠看书和听课，很难完成真正的认知和行为转变。麦肯锡官方出品的七步成诗问题解决课程，会通过线上和线下的混合式教学，首先从游戏化的课前测试开始，经过互动练习、大咖分享、模拟考试等，帮助每个学员系统掌握整套方法论。

之后，再将整套方法论放到线下工作坊里去提升，通过沉浸式的案例训练，感受如何在实践中运用这套方法论。工作坊中会安排很多案例人物，他们不是去讲课的，而是案例的一部分，学员要通过与案例人物的访谈，找到解决问题的方法。你会发现不同的访谈顺序、不同的访谈人物选择、不同的提问方式，都会得到不同的答案，最后得出的结果也完全不一样。

在这个过程中，学员可能会犯各种各样的错误，也可能会观察到其他同事有更好的做法，这样才能真正地打开思路，把自己的学习和思考切实融入到工作环境里，切实转变行为。

以下是麦肯锡面向基础行业（能源、钢铁、油气、化工等）所开设的线上线下课程体系，若您的企业有相关需求，请扫码填写表单，麦肯锡咨询顾问将尽快与您联系。

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