市场普遍认为，永辉应该是看到了自己做永辉生活中的一些“缺点”，才有了永辉Mini店。换句话说，基于永辉生活的试错，永辉Mini店的入场，是直接奔着“收割”市场而来了。

基于四点。

第一，还是永辉超市既有的生鲜供应链优势，及已凭借生鲜“打穿”消费者心智的沉淀。

生鲜经营的竞争核心，一看商品力，商品力即供应链能力。二是看门店现场的运营能力。即新鲜度的动态管理。主要是门店对员工的管理及岗位职责清晰。

双线并举，成就永辉生鲜的竞争力。做供应链，产生利润；现场门店管理，通过合伙人制调动员工积极性，产生运营效率。

永辉的生鲜供应链整合走在行业前面，国内国际都能见永辉横向、纵向整合生鲜供应链。这一点整个零售商超都承认。现场生鲜管理上，走进很多生鲜卖场，通常是连个人影都没有，顾客挑完之后生鲜货架通常乱糟糟的，但永辉门店看过去员工都有在整理，把坏的烂的挑出来，不断添新补货，货架始终新鲜、饱满。

做Mini店，是永辉将自身长板的“生鲜”经营能力搬到了消费者的家门口，共享永辉超市的供应链和运营管理能力，永辉Mini的确比很多社区生鲜零售创业公司有先天优势。

第二，做社区生鲜市场的一大难题在于定位，即利润从哪来，如何找到有商业价值的目标用户群。

这一关键点上，永辉生活的试错，让永辉Mini店“少走了弯路”。

永辉生活从商品结构，到店型布局到店面装修、氛围打造等针对的都是城市年轻白领客群，甚至是单身白领用户，比如预包装生鲜、咖啡、堂食区的设置等，更多进口、网红商品、即食便利商品等，所以永辉生活是做了一个“7-11+钱大妈＋百果园”的跨界融合。

而永辉Mini店定位完全不一样，水果迎客、散装蔬菜主打，还有水产活鲜、肉禽蛋，生鲜占比超过50%，再加上散装干货、日杂用品等日常生活所需一个不缺，旗帜鲜明地定位社区生鲜店，要“做家庭”。

第三，“到家”体系有了更完整的品项支撑。

永辉生活标准店型是100-300平米经营面积，可以说是对标便利店店型，永辉Mini店开得更大了一点。

从永辉超市2019年一季度报披露的“Mini店开店情况”可以看出，永辉Mini店已开的93家门店中，300多平米店型只有广西一家，居多的主力店型是500多平米面积，甚至还开到了700多、800多平米的店型。一季度93家门店做平均值测算，Mini店平均经营面积为516平米。

扩大经营面积，永辉Mini店应该是想提供更多sku数、更完整的品项，为未来线上做“到家”做准备。后者是永辉生活包括超级物种的“痛点”，门店面积有限，品项太少，做“到家”相对没有优势。

按照永辉2018年报，2018年永辉超市“到家”业务上线490家门店，实现销售额16.8亿元，占比2.4%，同比提高1.5%。相对不少零售商10%的占比，永辉“到家”业务体系重构有赖离消费者更近的永辉Mini店来做提升。

做“到家”，一是便利，一是要有完整品项，能提供丰富选择。“消费者通常会选择品项更齐全、有更丰富选择的App来下单。”按照零售业内人士的测算，做“到家”，线上至少要5000支sku，才能满足线上消费场景的需求。

《商业观察家》走访的几家永辉Mini店，无一例外看过去都是商品密密麻麻全场满铺，500平米左右门店目测都有五六千个sku的饱满感，包括米面粮油、食品、日杂百货包括纸品都是提供了三四个品牌选择，基本把满足家庭日常生活基本所需无一缺漏地做进了店。

第四，盈利模型走“省成本、效率化”的路。

不管任何商业模型，能盈利才可持续。做社区生鲜店，盈利模型跑通，通常面临两个关键点：一是商品结构能否做得“接地气”，能落地社区，满足小区居民的日常生活补给。二是成本结构能否优化到与占据社区市场主体的社区夫妻店、菜市场、水果水产肉菜专卖店等竞争。

“大超”永辉要来切分社区生鲜“小店”的蛋糕，当然也不能不遵循这个定律。

所以，如果走进永辉Mini店的消费者，初看有了“太过于低端”的印象，恐怕这就是对永辉Mini模型初成的肯定了——永辉Mini目前的店型，看上去是一个充分从成本角度来考虑的设计，逻辑就是省成本、走效率化，把成本做低到能落地社区，能与个体商户竞争。

如前所述，永辉Mini店是商品品项完整，货架满满当当，选品主打平价、亲民类商品，还在很多用品、食品品类上加大了永辉自有品牌商品的陈列，高档、进口商品等未太凸显。

以永辉生活“当镜子”，也可更直观看出Mini店在成本管控上做了取舍。

永辉Mini装修建店成本均低，没有投入用很多装潢过重的货架及吧台来强调商品分区，而是直接用商品本身来划分功能区。基本就是果蔬区、肉食区、水产区、食品区、日化日杂区。给进店顾客的感觉就是看过去全是突出商品本身。

还包括永辉Mini店内商品以散装为主，去掉所有精包装成本费用，包括散装蔬菜、散装水果，鲜活水产区、打折堆头、手写价签等等都是在“表演便宜、表演新鲜”，而这些恰恰是社区店聚客、复购的核心。

永辉生活则以预包装水果、蔬菜为主，没有水产，全部电子价签、自助收银机，及包括装饰近咖啡吧的休息区、堂食吧台等摊低坪效的高成本做法，在永辉Mini店都做了“切割”。

在管理成本上，永辉Mini是采取“大店带小店”的形式，围绕永辉超市大卖场周边选址，以1家“大店”带周边2-4家Mini小店，Mini店商品配送及滞销商品库存管理、包括生鲜商品的冷库储存等所有供应链支持均是大店解决。

以永辉Mini福州西环中路388号店为例，该店离永辉超市福州黎明店步行只有五六百米远。比如其生鲜品类的滞销商品当日都是统一存放黎明店的冷库，门店商品补给、配送也都是从黎明店来。这使得永辉Mini能在商品品项丰富度和商品价格上均能类比大卖场，与大卖场保持一致性，但在便利程度上能超过大卖场。

从人力成本上，永辉Mini店当下只要大店1/10左右的人力，比如收银等都做了缩减，降低人力成本；另一块应该是利用合伙人制来驱动门店前端做人效提升，店内运营近似个体工商户，后端供应链则有集约效应。

“护城河”

当然也有不同看法。

永辉做Mini店后，《商业观察家》也访问了一些零售业内人士，一部分观点认为，部分社区生鲜创业者对永辉Mini的恐慌有些过度。

“社区生鲜市场本身盘子很大，没有任何一家能通吃、通杀。在全国超市门店当中，永辉确实生鲜做得比较强，但永辉竞争不过当地零售商的也有。”

“至少目前从永辉Mini开设的首批门店来看，还没有看到他的核心壁垒。可能还有待迭代。”

走访过永辉Mini店数家门店的零售业内人士指出，一是Mini店品项还不够齐全，体现社区生鲜店竞争壁垒的熟食、烘培等品类恰恰在永辉Mini店都还是缺失的。二是永辉超市“大公司”体制下的供应链，能否支撑永辉Mini店比一些采用合伙人制的社区生鲜创业公司更高效，有待时间检验，尤其是区域市场的生鲜“地采”。

“中国的零售超市发展到今天，就卖菜这件事来说，行业已经没有多少硬差距。如果门店的生鲜经营就是卖点水果卖点菜，就是从田地搬到货架，中间洗一下、包装一下，这种就是充当一个搬运工而已，是没有竞争力的。所以，生鲜经营比较难的是水产、肉、蔬菜等品项，都需要精细化管理才能控制损耗，做出鲜度，做出毛利来。而生鲜最难做的品类是熟食。熟食是生鲜超市建立差异化和提升毛利的关键品类。但遗憾的是，走了很多永辉Mini店没看到熟食，包括烘培。”

与此对应的是，当下很多超市都将自营熟食、现制鲜售生鲜加工作为生鲜毛利提升的主要抓手。

大润发是董事长黄明端亲自监制、主导开发加强有特色的自制生鲜即食品项，计划门店要有100个独特的品项。黄明端曾告诉《商业观察家》，自制即食能让消费者吃完后记得，是要攻到顾客心智、让顾客尖叫、记得回头的东西。盒马菜市、盒马Mini店三五百平米店型砍掉餐饮后是突出了熟食、鲜制现售。更多深耕一地一城的区域零售商，在当地市场有着很强的品牌影响力和当地用户的高黏性，也都是通过差异化的适合当地口味的熟食、本地化的肉菜经营做成全国性连锁超市竞争不过的“护城河”。

做熟食（包括烘培），一是能有差异化的独有商品，引流及拉高到店、到家频次的核心品类，好的熟食是能让顾客尖叫的吸引力商品，给到消费者一个非来不可的进店理由；二是熟食制作也能利用到和降低生鲜滞销商品的库存损耗；三是熟食即生鲜的加工化、餐饮化，本身能给超市贡献更高的毛利，能提升整个生鲜的毛利率。

一些零售业内人士则认为，永辉Mini店定位家庭，口号是“家门口的菜市场”，代表其发展空间在于希望往“替代”菜市场方向做，竞争对手是社区夫妻店、肉菜水果水产专卖店、菜市场及其他杂牌生鲜超市，永辉Mini店要生鲜做齐全，给到消费者丰富选择，还要做出亲民性，即价格的竞争力。

“比生鲜为例，亲民不在于商品陈列要做得漂亮，而是要在’表演便宜’的基础上做出新鲜感、品项丰满，品质可能不是最好的，但要看上去还不错。即杂而不乱，低价但不低端。”有业内人士称，永辉Mini店现在的商品结构还处在“什么品类都做一点点”的初试阶段，以至于整个门店看不到突出的核心品项，没有做出一个突出的IP。

突出某个品类做齐全、做出一个IP来的成功样板，首推永辉超市全国销售排名前十的福州黎明店的水产区，建店多年以来一直是业内学习的样板店。

以永辉Mini店的生鲜为例，其生鲜面积占比在50%以上，水果、散装蔬菜、水产、肉禽蛋、散装干货、米面粮油、日用品等从门口到店内是依次进深的动线，《商业观察家》粗略数了数其店内的散装蔬菜为三组货架，满架陈列品项应该在60-70个左右。这其中包括土豆、山药、洋葱、芋头等常年供应、较缺少时令变化的根茎类蔬菜，也就是说如果按照生鲜看蔬菜，蔬菜看叶菜的标准来看，永辉Mini的蔬菜也没有做齐全。

“永辉供应链强，体现在永辉对上游整合得不错，全球直采、基地直采都有了规模优势，包括生鲜加工有彩食鲜（2018年彩食鲜主营收入达24亿元）。”一些业内人士的观点是，全国基地直采的优势主要体现在单品大类，“地方采购”做的好则可能比全国采成本更低，有本地化特色。永辉目前从区域“地采”而言，可能没有一些区域零售商、或者类似谊品生鲜这样的创业公司更灵活。生鲜采购通常60%“地采”，30%左右国内基地直采和国外进口。

永辉供应链板块一直不断进化、变革，去年开始强调供应链要做到全国平台、省区与地方的协同、互补。更是“下放区域自采权限”（涵盖一村一乡一县一品）。但全国大型商超采购上的“痛点”，是大公司都难避免采购的灰色成本等问题。比如即使是拿着现金采购也没办法拿到一手低价，自采有时甚至成为直采价格与批发市场拿货价倒挂的“伪自采”。而一些社区生鲜创业公司，是每个区域都有一个供应链公司，以供应链公司统一采购分到各个门店，门店运营跟供应链公司分开，以合伙人机制来做高“地采”效率。

简单说，“地采”上，永辉“大公司”的分权制，要面临与区域零售企业、创业公司的“合伙人制”争效率高低的比拼。而供应链效率最终体现在店内商品力上。这也是为什么很多区域的零售商，核心的蔬菜品类做的非常强的原因。

当然，永辉Mini店未来不断迭代是大概率事情。核心在于，永辉Mini店是永辉超市下一步“密度做高、下沉社区”的公司战略定调。“到店”场景，永辉Mini店能加速下沉社区；“到家”场景，Mini店通过增加品项能重构永辉“到家”体系；顾客心智触达上，Mini店以离顾客更近的“家门口的菜市场”概念，能击穿用户“三餐”生鲜的便利需求。

做到2018年年底已有708家连锁门店、700多亿总营收的永辉，在商超整体行业低迷期依然能保持快速扩张，且能在大部分地区实现盈利，一定程度上基于他的一个能力——前事不忘，后事之师。互联网用词——迭代。站上永辉生活已经交付过一轮“学费”的前事，迭代后的永辉Mini店值得对手未雨绸缪。end

文章出自公号商业观察家 返回搜狐，查看更多